Кадровая проблема в авто сервисе.

Перед развивающимся новым российским автосервисом стоит очень много проблем. Одна из них и, пожалуй, самая острая — это кадровая.

Где брать людей, как их учить, как избавиться от текучести кадров — все это является предметом головной боли не одного руководителя. Казалось бы, в благополучном зарубежье, особенно в странах с развитым автомобилестроением, все должно быть иначе. Однако нет.

Система автотехобслуживания даже в столь мощной автомобильной державе, как США, страдает от похожих проблем. Но там уже накоплен немалый опыт по части их решения. Как говорится, умный учится на чужих ошибках. В связи с чем мы считаем целесообразным познакомить наших читателей с тем, как обстоит дело в этой области в США.

По мнению господина Марка Клайпула, исполнительного директора Национального cовета США по ремонту автомобилей (NACE) и президента компании Mentors@Work, занимающейся вопросами подготовки и работы с кадрами в области автосервиса, самая острая проблема американского автосервиса — это привлечение, обучение и удержание техников. В этой области слабость менеджеров особенно заметна. Они не обучают и не знают, как удержать людей. Они решают проблему, нанимая опытного работника, и так поступает большинство. Не задумываясь, что вызывают тем самым своего рода цепную реакцию.

Когда вы нанимаете уже работающего техника из другого автосервиса, вы просто совершаете «налет». Пока этот метод является законным, он вредит всей отрасли.

Если вы переманиваете работника у своего конкурента, справедливо заметить, что он будет переманивать ваших людей. Война продолжается. И техники понимают, что могут требовать у вас больше денег и других льгот или они могут уйти. Если вам это нравится — на здоровье. То, что переманивание сотрудников широко распространено, говорит о том, что большинство автосервисов понятия не имеет, как с этим справиться. Позвольте взглянуть правде в глаза. Вы должны сами выращивать кадры. То, что вы крадете их в других мастерских, проблему никоим образом не решает, а лишь усугубляет ее.

Понять и принять

Когда дело касается человеческих ресурсов, то выясняется, что у руководства большинства автосервисов нет на этот счет никаких идей. Тем не менее попытки многих выпускников профессиональных школ и колледжей устроиться на работу заканчиваются неудачно. Владельцы сервисов, в которые они обращаются, готовы принять на работу только опытных мастеров. И это не единичные случаи. Это случается очень часто. А ведь кадры надо растить самим. Это аксиома.

В США в деле воспитания кадров не последнюю роль играют и страховые компании, которые предпочитают поддерживать партнерские отношения с теми, кто способен привлекать и удерживать у себя квалифицированные кадры. Поэтому некоторые американские страховые компании поддерживают обучение техников и являются партнерами местных учебных заведений. Делают они это отнюдь не из альтруистических или меценатских побуждений. Поскольку им постоянно приходится иметь дело с автосервисом, то им выгодно, чтобы тот имел квалифицированный и обученный персонал. Который выполнит работу быстрее и качественнее, следовательно, снизит потери страховщиков. Это представляется особенно важным в свете грядущего Закона об обязательном страховании автогражданской ответственности в России. Страховщики могут столкнуться с тем, что недостаток квалифицированной рабочей силы может серьезно ударить по их благополучию.

В США это давно поняли, и некоторые страховые компании даже учредили стипендии для учащихся профессионально-технических учебных заведений. Страховые компании должны разрабатывать такие схемы, добавлять в условия страхования требования об ученичестве или как-то субсидировать обучение. Они должны помочь произвести перемены там, где это действительно необходимо.

Посмотри на себя

Автомобили в наше время намного сложнее в ремонте, чем, скажем, 10 лет назад. И совершенно очевидно, что техники должны больше знать и больше уметь. С материальной точки зрения это означает дополнительные расходы для предприятия.

Чтобы справиться с быстрыми изменениями в технологиях и удовлетворять требованиям работодателей, техник должен постоянно учиться. Но учатся не все. Обучаете ли вы свой персонал у себя? Платите ли вы за обучение? Посещают ли ваши техники тренинги в учебных центрах? Как обстоят дела с сертификацией для техников? Да, за это надо платить, но выгода очевидна. Сертифицированный персонал гордится своими навыками и знаниями. Сертифицированным работникам клиенты доверяют больше. Хотя клиент может ничего и не понимать в вашей отрасли, он будет полагаться на сертификат, так как это соответствует стандартам.

А как у вас на предприятии обстоит дело с охраной труда?

Недавние исследования, проведенные NACE, показали, что большинство американских автосервисов не являются законопослушными в плане охраны труда. Старые работники мало обращают внимания на опасности для окружающей среды или здоровья или считают их неразрывно связанными с профессией. Другое дело — молодежь. Они больше думают об окружающей среде и хотят оставаться здоровыми. Когда они видят нарушения, они говорят об этом. Когда их «ставят на место» — они просто уходят. Нередко случается, что молодые техники, которые поняли, что их здоровью угрожает опасность, покидают автосервис до того, как что-нибудь произойдет.

Автосервисам нужно затратить время и усилия, чтобы привести все в норму. Это будет решающим фактором при рекрутинге и удержании техников.

Искать и находить

Предположим, вы — тот человек, который нанимает на работу. Отражением того, насколько успешно вы это делаете, является ваша компания. Если вы плохо нанимаете — значит, и компания плохо работает. Хотя большинство автосервисов думает, что у них нет большого выбора в поиске персонала. Это ошибка. Возможности встречаются на каждом шагу, нужно просто открыть глаза.

Подумайте о людях, с которыми вы вступаете в контакт каждый день. Будьте начеку, и если человек, с которым вы общаетесь, произведет на вас хорошее впечатление, дайте ему свою визитку. Рекрутингом надо заниматься постоянно. И не игнорируйте местные учебные заведения по профилю. В некоторых автосервисах лучшие работники — это выпускники школы, с которой сотрудничает данный автосервис. Найдите себе «подшефное» учебное заведение и постоянно поддерживайте с ним контакт, принимайте активное участие в его работе весь год. Те сервисы, которые обращаются в профессиональные учебные заведения эпизодически, имеют мало или ничего.

Кроме местных школ существуют и другие места, где можно подобрать будущие кадры. Например, в армии США есть программа, которая называется «Армейская карьера и программа для демобилизованных». Сотни тысяч талантливых и опытных ветеранов покидают армию каждый год. Опыт показывает, что это готовые учиться, надежные и желающие работать как члены команды люди. Многие из которых уже освоили, в рамках своих армейских специальностей, азы знаний, необходимых в автосервисе.

В российской армии никаких подобных программ нет, но люди-то есть, и они также каждый год возвращаются «на гражданку». Это большие ресурсы и, что не менее важно, доступные бесплатно.

Учить новичка

Несмотря на то, что в США существует и работает хорошо отлаженная система профессионально-технического образования, не все школы стоят того, чтобы поддерживать с ними партнерские отношения. Только 25% выпускников получают работу в отрасли, остальные идут на улицу с неизвестно какими полученными знаниями и опытом.

По оценке Mentors@Work, примерно у трети специальных учебных заведений учебные программы по ремонту автомобилей дают знания на уровне хобби, то есть совершенно недостаточные для работы.

Давайте предположим, что вы нашли и наняли работника с неплохим начальным уровнем. Что дальше? Менее 1/45 автосервисов имеют свои тренинговые программы. Школьные инструкторы обеспокоены этим. Они доводят студентов только до определенного уровня и затем выпускают их. Есть ли в автосервисах, нанимающих выпускников, системы обучения, которые помогут им вырасти в профессиональном плане? Некоторые сервисы имеют такие программы, но их очень мало.

Может быть, для наведения порядка в данной области необходимо создать организацию, подобную американской Mentors@Work? Это он-лайновая система для проведения в жизнь обучающих программ на рабочем месте. Mentors@Work поможет руководству выбирать кандидатов, проводить он-лайновые тренинги для руководства компании, обучающих и обучающихся сотрудников с тем, чтобы лучше понимать свою роль в этом процессе. Оценка и дальнейшее продвижение обучаемых обеспечивается благодаря использованию специальных тестов и дает руководству компании направление, в котором нужно двигаться дальше. И когда вы сами будете создавать квалифицированных работников, у вас будет явное преимущество перед теми, кто переманивает их из других сервисов или мечется по агентствам по трудоустройству в поисках кадров.

Понятно, о чем вы сейчас думаете. Да, конечно, я их обучу, а они уйдут куда-нибудь, где им предложат чуть больше денег. И я потеряю свои вложения. Да, конечно, это может случаться время от времени. Но этого можно избежать, по крайней мере, попытаться.

Кормить, чтобы не улетали…

По мнению экспертов Mentors@Work, руководство компании должно понять, что чаще всего основной причиной всех кадровых проблем является размер материальной компенсации. Зарплата часто не соответствует уровню квалификации техника. Работники увольняются потому, что им недостаточно платят. И ваши сотрудники могут уйти, если ваши условия неконкурентоспособны. Задайтесь вопросом, являетесь ли вы конкурентоспособным работодателем?

Опыт и практика показывают, что от того, как с людьми обращались в первый или последующие 3 дня на новом месте, невероятно сильно зависит то, как долго они останутся работать в компании.

Когда людей принимают хорошо, они хотят остаться в компании. Если работодатель продолжает с ними хорошо обращаться, дает им возможность роста, заработка и вызывает в них чувство того, что они нужны, то они остаются. Позитивная ориентация — это ключ к тому, что люди останутся у вас работать. К сожалению, в автосервисе редко поступают таким образом. Гораздо более типична другая ситуация: когда новичка прикрепляют к технику, который работает сдельно и считает, что время, потраченное на обучение, уменьшает количество денег у него в кармане. И что тогда? Новичок чувствует себя ненужным и стремится найти себе другое место. Что вскоре и происходит.

После позитивной ориентации на втором месте стоит вопрос руководства. Если руководство справедливое, новичок узнает об этом в течение первых трех дней. А если нет, то коллеги-техники быстро просветят. И объяснят, что они тоже не намерены долго здесь оставаться и почему не советуют задерживаться и ему.

Как вы думаете, что скажут ваши старые работники новичку? Вам следует знать об этом. Чтобы быть постоянно в курсе дел своего персонала, кому-то из руководства далеко нелишне каждый день проводить с ними короткие встречи. Также могут помочь анонимные опросы, которые моментально показывают настроения работников. И проблемы можно решить до того, как они выйдут из-под контроля.

В заключение предлагаем вам ознакомиться с некоторыми советами, которые дают ведущие американские специалисты по работе с персоналом.

1. Работайте в тесном контакте с местными учебными заведениями в течение всего года, а не только тогда, когда вам нужны сотрудники.
2. Проверяйте рекомендации.
3. Платите конкурентоспособную зарплату в своем регионе.
4. Обеспечивайте профессиональную ориентацию и теплый прием новым сотрудникам.
5. У вас должны быть должностные инструкции.
6. Обеспечивайте хороший социальный пакет.
7. Убедитесь, что в вашем сервисе есть необходимые инструмент и оборудование, чтобы выполнять работу эффективно.
8. Заботьтесь об охране труда.
9. Заботьтесь об охране окружающей среды.
10. Обеспечивайте правильное, справедливое руководство.
11. Обеспечивайте тренинги внутри компании и за ее пределами.
12. Организуйте на своем техцентре программу обучения и повышения квалификации.

Четких советов по зарплате и социальным пакетам нет, в каждом регионе они свои. Лучшие и самые умные люди, которые руководят лучшими автосервисами, уделяют большое внимание человеческим ресурсам и учатся тому, как привлечь и обучить свой персонал. А остальные остаются позади. Вопрос такой: будете ли вы среди них? Уберете ли вы эту статью подальше и будете работать как прежде? Или вы соберете свой персонал и начнете что-нибудь делать?